中国男装产业的发展要何去何从？(二)

在以民营企业主导的品牌化营销期内，也是中国经济步入高速而稳定的发展期。原有以加工为利润主导的服装加工企业，开始重视品牌化经营所带来的市场利益。在一些大型的加工企业品牌化改制之后，一些新兴的男装品牌也进入消费者的视野。在进入新世纪后，中国男装领域的品牌化发展已具有一定的规模和影响力。

　　那么，在决定中国男装产业该何去何从之际，我们又不得不再回过头来看一看中国企业要面临的3大难题，正是这3大难题阻碍了我们企业的前进步伐。

　　1、消费观念增强，需求差异增大；

　　从国际男装消费的演变中我们可以看到，收入经济的提升会相应的改变消费者的消费需求，中国的消费市场同样也存在着三阶段消费变革，然而这种变革的时间不再是以1个或2个时代为基准，随着各类信息媒体的发展，中国消费者与国际间的消费趋势在明显趋于拉近，中国男装领域的消费演变从起始到高峰及至衰退仅仅经历了15年的时间。在更多的消费者追求个性化、时尚化的着装诉求，在生活、工作多样化的今天，以西装为代表的商务类服装，已经不再是精英人群的特有标志。而对于中国男装企业动辄十几万、几十万件的生产规模，又怎会形成个性与需求的消费呢。
　　2、研发基础薄弱，创新能力欠缺；

　　从中国男装产业的各个发展期中我们可以看到，中国的男装生产企业可以统称为“生产规模型”企业，拥有强大的生产优势。然而，在需求多样化的消费市场中，中国男装企业却极其的缺乏研发能力，包括：高极面料的研发能力、新型服装款式的创新能力、制做工艺的开发能力以及品牌升级的提升能力。究其根本，一方面是中国男装企业“不敢做”：在对消费市场把握无力的前提下，规模型的生产只会带来规模型的成本负担；另一方面，是中国企业“不愿做”：中国的消费市场很庞大，虽然在一级市场或高级消费市场不能够获得利益，但还能够在二级、三级市场中占有主导地位。欠缺的创新能力与进取意识是阻碍中国男装企业发展的“拦路石”。

　　3、管理资源单一，渠道合作欠佳；

　　中国男装生产的前五强，基本上都拥有自己独立的产业供应链，例如雅戈尔，从前期的面料生产到后期的服装加工、货品物流至最后的产品销售，拥有完整而全面的供应链体系，投股、参股、自有的企业达到了几十家。因此，在这种规模型的经营模式之下自然会产生内部管理资源的单一、渠道合作匮乏的现象产生。在拥有了强大的企业规模之后，也相应的带来了经营风险的提高。国际服装品牌的发展历史告诉我们：只有善于利用合作伙伴的资源与资金，通过多方资源的融合与利用能够使企业把握经营方向。所以，缺乏有效的资源管理，无法促成优势渠道合作是中国男装企业的“压脚石”。　　

　　因此，中国男装企业的未来发展，即不是短时期内可以解决的问题，也不会无可求药、就此消亡。品牌化的发展将是中国男装产业发展的良好选择，但却不是唯一的。在找到发展的结点之后，接下来就应该选择何种的方法去进行改变，几个案例可以值得我们去参考：

　　杉杉模式：品牌的资源经营；
　　杉杉集团在以西装产品经营起家之后，在保持西装领域经营不变的前提下，陆续开展多品牌经营的发展模式。如果我们仔细观查之后便可发现，杉杉所走的道路是种集合品牌资源、进行品牌集约化经营的道路。也可以说它正在“摹仿”LVMH：通过对不同服装领域的品牌进行投资与管理，使企业的利益多元化；不再过多的参与品牌的经营发展，而是通过对品牌资源的经营、合作与开发，形成多品牌、多渠道的市场经营模式。使企业的效益来源更加多样化。

                                                                   雄豹狼